Как повысить цены и не проиграть в 2023

Как приготовить и провести увеличение цен безболезненно для бизнеса, ведает Наталья Позяева, директор по маркетингу, рекламе и коммуникациям рекламного агентства Demis Group.

Внедрение скидок различного типа постоянно было самой пользующейся популярностью ценовой стратегией для большинства FMCG производителей и ритейлеров. Но в крайние годы практика дисконтирования перекинулась не только лишь на потребительские продукты длительного спроса, да и на B2B сферу: продукты, услуги и в особенности цифровые продукты. 

Тривиальный риск постоянного внедрения скидок не только лишь в падении маржинальности в моменте, да и в длительном нехорошем воздействии на устойчивость бизнеса: пользователи привыкают к скидкам и отрешаются получать по обычной стоимости, скидки завлекают нецелевую и нелояльную аудиторию с низким LTV, наиболее прибыльные условия для новейших клиентов раздражают уже имеющихся и платящих наиболее высшую стоимость… Не считая того, неизменные скидки делают фактически неосуществимым увеличение обычной цены, даже когда наступает последняя необходимость.

Общаясь с нашими клиентами по вопросцу их рекламных стратегий, мы фактически в любом 3-ем случае приходим к необходимости пересмотра ценообразования в сторону увеличения, и любой 2-ой клиент находит десяток обстоятельств не созодать этого на данный момент. 

Нежелание увеличивать цены соединено не только лишь со ужасом утратить имеющихся клиентов и проиграть соперникам в битве за новейших потребителей. Одна из значимых обстоятельств – слабенькое осознание, что конкретно стоимость сформировывает образ продукта для пользователя и является важной частью комплекса маркетинга. Наличие обмысленной ценовой стратегии не наименее значимо, чем действенные каналы вербования и продаж.

Проведя ряд консультаций для клиентов, мы составили туториал «Как приготовить и провести увеличение цен безболезненно для бизнеса». Также поведали о опыте агентства: как мы повысили цены на услуги больше чем в 1,5 раза, и к чему это привело. 

Какие ошибки допускает бизнес при управлении ценами

Начнем с главных подходов к предназначению цены и рисков, которые они внутри себя таят, которые мы выявили при разборе кейсов.

Ориентация на соперников

Почти всегда при предназначении цены компании просто проводят срез по 3-5 главным соперникам и выбирают значение снутри спектра. Это стремительно и недорого, а на конкурентных рынках и довольно беспристрастно – быстрее всего, это как раз та стоимость, которую покупатели готовы платить за такие продукты. 

Но выбирая этот способ, вы привязываете себя к представлениям соперников о стоимости (даже если допустить, что они верные), не беря во внимание вашу себестоимость, стоимость вербования клиента, а основное – ценность вашего продукта для него. Без инфы о настоящей ситуации соперников (количества продаж и свойства аудитории) вы сможете поставить компанию в худшее положение, ориентируясь только на цены остальных. 

Ориентация на себестоимость

Модель «издержки+», когда компания просто добавляет желаемую норму прибыли, не учитывает воспринимаемую ценность предложения и угрожает поместить продукт выше цены, которую готов платить пользователь. 

При наличии нескольких товаров часто нереально правильно оценить себестоимость всякого, так как общие издержки бизнеса «размазываются» по всей линейке выпуска. С течением времени это прячет настоящую маржу либо утраты отдельных товаров и лишает способности принятия беспристрастных решений о управлении ранцем товаров, к примеру, доп инвестициях либо, напротив, прекращения выпуска.

Несоответствие ценности

Главный момент, который встречается у 80% бизнесов, повышающих цены — не поменять при всем этом продукт и не создавать новейшей ценности. Помните, что вы постоянно должны быть в состоянии верно разъяснить: «Опосля нашего увеличения цен вы получаете А, Б, В» и заблаговременно озаботиться, чтоб это разъяснение было подкреплено настоящими подтверждениями. Что созодать, если продукт остался постоянным, но цены вы обязаны повысить, чтоб сохранить бизнес? Обращайтесь к ценностям уже имеющимся, но весомым для покупателя: «Чтоб сохранить вам (характеристики продукта), зависящие от (характеристики себестоимости), мы обязаны поднять цены. Возлагаем надежды, вы, как и до этого, будете удовлетворены (выгодами покупателя) и останетесь с нами!».

Отсутствие поддержки со стороны каналов продаж

Даже если компания обусловила новейшую наиболее высшую стоимость с учетом ценности продукта для потребителей и их готовности платить, реализации плана может помешать команда продаж. Торговцы практически постоянно являются главным противником увеличения цен и всячески пробуют оттянуть необходимость перевода клиентов на новейшие цены, выпрашивая скидки и особые условия для собственных аккаунтов. В предстоящем они могут разъяснять отток, падение воронки либо нехорошие отзывы клиентов отсутствием таковых критерий. Идя на поводу, вы задержите реализацию вашей стратегии и не можете правильно оценивать эффект от увеличения цен из-за огромного количества «ручных» скидок.

Чтоб этого избежать, нужно заранее провести тренинги для продавцов, объясняя им предпосылки увеличения, и, основное, предоставляя им конкретные, мотивирующие и понятные разъяснения для клиента, основанные на выгодах вашего продукта.  

Как провести увеличение цен безболезненно для бизнеса 

Как управлять ценой через ценность и при помощи этого максимизировать прибыль? Пусть реализация способа и просит существенных временных и умственных издержек, также способностей и готовности к общению со своими клиентами, мы советуем его всем компаниям, которые заинтересованы в занятии наиболее устойчивых позиций на рынке, а для практической реализации постоянно можно привлечь подкрепление со стороны профильных консультантов.

Эта стратегия ценообразования носит заглавие Value-based pricing и подразумевает проведение 4 главных шагов:

1. Сегментирование собственных потребителей и выделение buyer personas (профилей употребления). 
2. Выявление ценности: определение важных для их атрибутов продукта.
3. Оценка готовности платить.
4. Анализ хотимых цен с позиции всей юнит-экономики.

Сегментирование потребителей

Для начала нужно поделить ваших клиентов на 3-5 групп. В качестве оснований для сегментации можно применять свойства употребления – продуктовая корзина, средний чек, регулярность покупок, срок жизни, также демографические свойства клиента (ветвь компании, размер бизнеса, должность ЛПР). 

Если вы не имеете нужной статистики в CRM, выделите и опишите сегменты экспертно, делая упор на свои познания о рынке, информацию о клиентах соперников, предшествующий опыт служащих.

На выходе у вас обязана получиться таблица последующего формата (на примере рынка клининговых услуг):

Выявление ценности

Дальше нужно провести тест на значимость атрибутов продукта. Изберите до 10 характеристик, которые значительно влияют на себестоимость и/либо делают конкурентноспособные достоинства, и предложите оценить их значимость представителям частей. Помните, что это могут быть не только лишь отдельные функции самого продукта, да и такие свойства, как свойство сервиса и поддержки, гарантия, упругость использования и так дальше.

Принципиально! Не используйте шкалы от 1 до 5 либо «наименее весомый» – «очень весомый». Это не даст способности верно найти границы будущих ценовых предложений. Используйте бинарные значения по типу «Какие функции вам нужны при использовании продукта Х?», где ответ «непременно требуется» воспринимает значение 1, а «не требуется» значение «-1».

Для получения ответов используйте электрическую рассылку либо проведите телефонный опрос по вашей базе. Можно давать маленькое, но важное вознаграждение за роль в опросе. Если вы работаете на широком рынке, попытайтесь сервисы Yandex Взор либо Анкетолог, дозволяющие отыскать респондентов.

Размер подборки зависит от размера клиентской базы. Для расчета валидного значения можно пользоваться калькулятором, а далее сопоставить со своими настоящими способностями. При отсутствии ресурсов на количественный опрос сможете ограничиться 3-5 интервью с представителями всякого сектора, но при всем этом попытаться детально проговорить отношение к любому атрибуту и держать в голове про высшую субъективность результатов.

У вас обязана получиться вот таковая пирамида, на которой видно распределение предпочтений частей относительно параметров продукта.

Что созодать, если вы не получили важных различий в предпочтениях меж секторами? 

Может быть, вы избрали неправильное основание для сегментации и имеет смысл испытать их перегруппировать. К примеру, для транспортной компании может стать определяющим не размер отгрузок, а тип бизнеса – производитель, дистрибьютор, интернет-магазин, для спорт зала – не пол и возраст, а статус занятости – учащиеся, фрилансеры, домохозяйки, сотрудники кабинетов. 

Полностью вероятен и вариант, когда ваш продукт вправду имеет слабенькую дифференциацию по функциям для всех потребителей. Можно испытать поиграть с большими чертами для получения большей прибыли от единицы, обычный пример – это пакеты веба, упаковки шампуня разной емкости либо же количество гостей веб-сайта для систем веб-аналитики. 

Оценка готовности платить 

Но вернемся к нашему примеру, где отличия меж секторами довольно значимые. Тут мы можем сформировать несколько версий продукта, различающихся и чертами, и ценой, которую пользователи готовы платить. Для этого в любом секторе стоит обрисовать безупречный продукт и возвратиться к респондентам с 4-мя вопросцами из методики Price Sensitivity Meter:

• Как вы считаете, какая стоимость на этот продукт/тариф является так высочайшей, что вы не станете его брать? 
• Какая стоимость этот продукт кажется для вас так низкой, что возникнут сомнения в его качестве? 
• Какая стоимость этого продукта покажется для вас высочайшей, но вы все-же будете готовы его приобрести? 
• За которую стоимость вы приобрели бы этот продукт, и считали бы что остались в плюсе?

Распределение ответов дозволит выстроить вот такие прекрасные кривые, меж точками пересечения которых находится приемлемый ценовой спектр.

• Стоимость в точке OPP (Optimum Price Point) дозволит реализовать наибольшее количество продукта покупателям, которые будут считать сделку прибыльной себе. 
• Стоимость в точке IPP (Indifference Price Point) будет применимой для большинства потребителей, но они могут подольше принимать решение о покупке. 
• Стоимость в точке PME (Point of Marginal Expensiveness) дозволит получить наивысшую маржинальность, но востребует существенных доп усилий по донесению ценности.

Если вы получили очень широкий спектр (50% меж последними значениями и наиболее), то, быстрее всего, ваши респонденты не имеют достаточного опыта покупки товаров и не знают цен остальных соперников. 

Если ожидаемая пользователями стоимость ниже, чем вы сможете для себя дозволить исходя из себестоимости и нормы прибыли, может быть, стоит возвратиться на шаг вспять и пересмотреть комплектацию продукта, отказавшись от не весьма важных, но накладных черт. А, может быть, нужно предложить новейший доп, дешевый вам функционал, который при всем этом дозволит двинуть кривые на право.

Представим, вас устраивает ценовой спектр. Чтоб принять итоговое решение о предназначении цены, нужно достроить модель, используя остальные характеристики вашей экономики – толика сектора, стоимость вербования, срок жизни и/либо частота покупок.

Сейчас нужно упаковать ваши познания о клиентах, их потребностях и готовности платить в продуктовые предложения. Почаще всего это смотрится как сетка тарифов, на которую клиент попадает с общей продуктовой странички.

Но вы сможете пойти далее и проработать отдельную воронку со своими посадочными страничками для всякого выделенного сектора, на которых вы будете говорить о важных функциях, тем показывая осознание потребностей и подсвечивая лишь одну стоимость как рекомендованную.

Поздравляем! Вы прошли этот сложный путь! В качестве заслуги поделимся с вами статистикой южноамериканского агентства, которая гласит, что компании, использующие ценообразование от ценности, имеют в 3,5 раза наиболее высшую прибыль, чем компании, использующие модели от соперников либо от издержек при сопоставимой себестоимости.

Quick wins либо хитрости для ленивых

Если по некий причине на этот момент вы не готовы уйти с головой в ценообразование по способу value-based, воспользуйтесь рядом хитростей, основанных на поведенческой экономике, которые дозволят стремительно повысить цены с наименьшим вредом.

Способ GBB: хороший-лучший-отличный

Сущность способа в разработке одной либо 2-ух доп версий основного продукта методом урезания функционала в наиболее дешевенькой версии, либо сотворения премиальной версии через добавление новейших выгод. При всем этом выведение наиболее дешевенького «неплохого» предложения дозволяет повысить цены на главный «наилучший» продукт и не утратить клиентов, которые в неприятном случае могли бы совсем уйти к соперникам.  

К примеру, если у спорт зала по соседству возник демпингующий соперник, он может не снижать цены на все абонементы, а сделать версию с ограниченными часами посещения либо без доступа к групповым программкам. 

Различием от ценностно-ориентированного подхода тут является упрощение ранжирования атрибутов: по мере снижения цены они просто или сокращаются, или стопроцентно исключаются.  

Способ постепенного увеличения цен

Нежелание заниматься ценообразованием приводит к тому, что компании пересматривают цены очень изредка (при этом изредка в каждой отрасли быть может свое – от 3 месяцев до 3 лет). Тогда и увеличение может стать очень значимым и болезненным для клиента. Если вы осознаете, что ожидается очень большенный скачок, попытайтесь провести поэтапное увеличение цен. 

Работающим клиентам можно заблаговременно выслать график увеличения цен, чтоб они смогли адаптировать свои бюджеты и провести нужные процедуры, либо же принять решение о переходе на наиболее дешевенький тариф.

Для новейших клиентов можно указать, что текущая стоимость временная и будет реальна до обозначенного срока.

Способ переупаковки

Обычный способ работы FMCG брендов, но применимый и в остальных отраслях. Так, базисная стоимость упаковки из 10 сосисок составляет 200 рублей, увеличение цены до 230 может вызвать шок, но если сделать упаковку из 6 сосисок за 150 рублей, то стоимость 230 за 10 штук смотрится наиболее справедливой. А сейчас просто переложите этот пример на пасмурную CRM-систему с тарифом на 10 юзеров;)

Способ гиперболического дисконтирования

Это таковая шуточка поведенческой экономики, при которой люди склонны выбирать наименьшую выгоду на данный момент, чем наиболее большое позже, также оценивать резвое вознаграждение выше, чем отложенное. В ценообразовании это идеальнее всего проявляется в кредитах и рассрочках (пользуйся на данный момент, а плати позже, но больше), которые могут использовать и b2c и b2b компании, также в подписках (оплата (выдача денег по какому-нибудь обязательству) за год прибыльнее в 3-4 раза, но большая часть юзеров выбирают помесячный тариф).

Видите ли, существует огромное количество относительно обычных и стремительных способов увеличения цены, которые могут отдать резвый эффект. Но мы убеждены, что конкретно ценообразование от ценности дает долгосрочное стратегическое преимущество. И в заключении поделимся с вами маленьким личным примером.

Как Demis Group увеличивал цены на SEO

На середину 2020 года на неизменном обслуживании в нашем агентстве находилось наиболее 3000 клиентов, 70% которых заказывали только SEO. Средний чек составлял порядка 60 000 рублей за месяц и фактически не рос с 2017 года, невзирая на конфигурации рынка труда и конъюнктуры в целом. Проведя денежный анализ, мы сообразили, что значимая толика договоров имеет отрицательную рентабельность, поглощает много административных ресурсов на сервис и замедляет развитие агентства. При всем этом копятся запросы от клиентов, заинтересованных в доп сложных SEO-услугах. 

Мы разделили клиентов на четыре группы, взяв за базу размер и глубину потребляемых услуг, и провели интервью со средним и большим сектором с просьбой обрисовать видение «безупречных SEO-услуг» и отдать вилку цен, которую клиенты готовы платить за их. Результаты нас повеселили и мало изумили. Выяснилось, что в верхнем среднем секторе готовность платить выше фактически на 50% текущего среднего чека в данной для нас группе – 150 тыщ рублей. Правда при условии наиболее глубочайшего погружения в бизнес заказчика – не только лишь SEO-оптимизация, да и создание страничек, включая дизайн и юзабилити, исследование продукта и анализ воронки продаж, работы с отзывами и так дальше. Вторым инсайтом сделалось, что малый и средний бизнес при оценке цены ассоциирует со стоимостью 1-го SEO-специалиста при найме в штат, не принимая в расчет, что даже при базисной SEO-оптимизации над проектом работает и программер, и аналитик.

Отталкиваясь от потребностей среднего сектора, мы обусловили минимальную стоимость обслуживания за месяц, от которой можем выделять на команду на проект. Она составила 86 000 рублей, другими словами практически на 50% выше текущей средней цены за сервис и больше чем вдвое от малого тарифа. Мы ввели 4 новейших тарифа, пересмотрели состав работ, для старших тарифов существенно углубили их и индивидуализировали. В итоге, понимая, что такое увеличение может стать очень огромным шоком для наших клиентов, а при всем этом переезд на новейшего подрядчика либо найм спеца займет время, за которое они могут утратить значительную часть скопленного результата, мы решили бросить младшую версию пакета по стоимости 70 000 рублей с наименьшим, но действенным набором услуг. 

Не считая того, для самых ограниченных в бюджете клиентов мы сделали новейший продукт – SEO-сопровождение, когда мы оставляем за собой аналитику и советы, но их реализация остается на стороне заказчика. Это позволило клиентам этого сектора безболезненно перейти на новейшего исполнителя, не утратив в качестве и сохранив общую стратегию работы.

Какие результаты в цифрах мы получили:

Как увеличение цен сказалось на притоке? 

• Во-1-х, естественным образом отсеялась часть микроклиентов, которые занимали ресурс отдела продаж и аккаунтинга. Это позволило менеджерам по продажам уделять входящим клиентам больше времени, а аккаунт-менеджерам – наиболее плотно вести взаимодействие с текущим клиентами по постоянным вопросцам. 
• Во-2-х, улучшение денежных характеристик позволило выделить ресурсы на наиболее высококачественный пресейл – сейчас все клиенты получают драфт-стратегии и ядро еще до дизайна контракта.  
• В-3-х, видя наш полный подход к SEO, клиенты проникаются огромным доверием и завлекают нас на сложные задачки в области маркетинга – анализ рынка и поиск ниши, упаковка продукта, встроенные маркетинговые кампании либо, с чего же мы начали этот рассказ, управление ценообразованием.

Возлагаем надежды, нам удалось привлечь ваше внимание к теме ценовых стратегий и отдать еду к размышлениям, что не скидками едиными живой бизнес, даже в 2023!