Матрица компетенций: принципиальный инструмент для мотивации команды
Всем привет! Я Иван Антипин, заместитель технического директора AGIMA. На данный момент на рынке непростая ситуация: компании запираются, команды распадаются. В данной нам статье расскажу о принципиальном инструменте, который помогает минимизировать опасности – матрице компетенций.
Этот подход помогает хорошо распределять задачки, предотвращать выгорание и не терять главные способности снутри команды.
Любой тимлид хотя бы раз сталкивался с нежданными сложностями: вчера все шло по плану, а сейчас Senior-разработчик уходит из-за отсутствия перспектив. Либо, напротив, Junior не соображает, куда расти, теряет мотивацию и думает о уходе.
Еще труднее, когда бизнес-заказчик просит перераспределить людей меж проектами, а хоть какое изменение угрожает обрушением действий. Либо, что ужаснее всего, если из команды уходит спец с неповторимыми способностями, поменять которого пока некем.
Матрица компетенций – инструмент, который помогает управляться с таковыми вызовами. В статье разберем, как ее верно применять.
Что такое матрица компетенций
Это таблица с ролями и способностями, необходимыми для командной цели. Приблизительно таковая:
Числа в таблице демонстрируют, как отлично у служащих развиты нужные компетенции. Это могут быть как Hard Skills, так и Soft Skills. Смотреться таблица может как угодно. Время от времени ее оформляют в виде диаграммы, чтоб узреть, какая компетенция выделяется в команде, а какую необходимо подтянуть. Смотрится это вот так:
Оценить каждую компетенцию можно в хоть какой шкале: числа, знаки, буковкы. Основное – чтоб они были синхронны для всякого сотрудника и всякого навыка. К примеру, единичка в навыке 1 и единичка в навыке 3 должны указывать на однообразный уровень владения ими. Без этого не получится адекватная аналитика.
Как оценивать способности
Верно оценить всякую компетенцию будет проще, если знать, как люди обучаются. Поглядим на график:
На нем мы лицезреем 4 сектора. Любой обозначает отдельный шаг зания:
- Неосознанное неведение: человек не понимает, нужен ему некий навык либо нет, или совершенно не понимает о существовании этого навыка.
- Осознанное неведение: человек уже сообразил, что ему необходимо лучше разобраться в вопросце и освоить что-то новое, но пока этого не сделал.
- Осознанное познание: человек получил новейший навык, но пока не довел его до автоматизма, он понимает, как созодать, но ему необходимо прикладывать усилия.
- Неосознанное познание: человек довел умение до автоматизма и закончил отдавать для себя отчет, как он решает задачку – решает и все.
Эта модель поможет оценить познания и способности служащих. Самый обычный подход – взять числа от 0 до 3 и присвоить каждой стадии. Тогда получится, что неосознанное неведение – это 0, а неосознанное познание – 3. Но можно применять и остальные спектры: к примеру, от 0 до 10 – неведение, от 10 до 20 – познание и т. п. Основное, чтоб шкала подчинялась одной логике и правилам для всех.
Как составить матрицу
Работа над матрицей состоит из 3 шагов. На любом свои индивидуальности и аспекты.
I шаг. Выделить нужные способности.
Принципиально, чтоб в матрице оказались конкретно те способности, которые необходимы команде для заслуги целей. Выделить их можно по нескольким аспектам:
- по технологиям (фреймворки, базы данных и т. п.);
- по подходам (паттерны проектирования и т. п.);
- по ролям в команде (Frontend, Backend, тестирование и т. п.);
- по классам решаемых задач (SQL для питониста).
Принципиально, чтоб любой навык был не попросту задекларирован, да и детально описан. Что он в себя включает? Какие аспекты вы учитываете? Как будете оценивать? Ответы на эти вопросцы необходимо зафиксировать.
II шаг. Оценить всякого сотрудника.
К этому процессу есть несколько подходов.
● Оценка 360. Любой, кто ведет взаимодействие с сотрудником, делится воззрением о том, как отлично тот обладает способностями из перечня. Опрос можно проводить письменно и устно. Комфортно созодать это через Гугл-форму. Чем больше людей опросите, тем наиболее беспристрастной будет оценка. Но учитывайте, что весьма проф, но грубого человека оценят практически наверное ниже, чем он заслуживает. Потому лучше применять этот инструмент для оценки Soft Skills.
● Тестирование. Вы составляете вопросцы и предлагаете человеку ответить. Вопросцы должны быть корректными и правильными – отражать потребности проекта. Ваша задачка – беспристрастно оценить конкретно способности, нужные для определенных задач, а не зания в PHP.
● Самооценка. Вы предлагаете сотрудникам самим поставить для себя баллы по принципиальным компетенциям. Шкалу можно найти без помощи других – основное, чтоб для всех она была схожей. Тут необходимо учитывать аспекты: есть люди, которые завышают для себя оценки, а есть те, кто не может побороть синдром (совокупность симптомов с общим патогенезом) самозванца и оценки занижает. Потому уместно попросить наставников либо наиболее опытнейших коллег эти оценки проверить. Это может стать отдельным методом оценить команду.
● Оценка наставников. Кураторы и наставники оценивают наименее опытнейших членов команды по шкале, которую вы для их зададите. Из их представления складывается матрица.
III шаг. Актуализировать матрицу.
Созодать это необходимо часто. Вот лишь несколько ситуаций, в каких она может пригодиться:
- у вас раскрывается новое направление;
- у вас расширяется команда;
- вы начинаете применять новейший стек;
- вы запускаете новейший продукт;
- у вас возникает еще одна команда.
Как в матрице возникают новейшие незаполненные столбцы и строчки, рассматривать ее становится труднее. Потому принципиально смотреть за ее актуальностью. Частота опросов зависит от динамики конфигурации бизнеса. Если команда 10 лет работает над одним проектом, то нужные способности не изменяются – обновлять матрицу можно раз в год либо пореже. Если же команда работает на стартапе, который повсевременно развивается, то и способности необходимы всегда различные, и сотрудники вырастают резвее. Тогда матрицу приходится обновлять почаще – к примеру, раз в полгода.
Полезно это не только лишь для новичков, да и для старенькых служащих: с каждым месяцем они улучшают свои способности, их баллы изменяются. А матрица помогает оценить эффективность команды, динамику их роста и мотивировать их на предстоящее развитие.
Как использовать матрицу
Матрица компетенций сначала помогает принимать управленческие решения. Разглядим на примере. У нас матрица на троих человек и четыре навыка. Кто из их самый действенный?
Ответ можем получить просто просуммировав баллы. Тогда выходит, что Миша эффективнее всех. Но по сути суммирование не имеет смысла. Важнее осознавать, на каком участке сотрудник должен быть действенным.
Если мы разделим способности на классы задач, которые решает сотрудник, то выясним, что Иван наиболее эффективен во Frontend-задачах, а Михал – в Backend-задачах. А общая сумма не принципиальна. Больше значения имеет, как они неплохи в задачках, которые решают любой денек.
Чтоб сотрудники соображали собственный уровень, можно положить матрицу в базу грейдирования. Если по классу задач малая оценка сотрудника – двойка, то он Middle-разработчик. Если тройка – то Senior. Тогда матрица приобретет обычный вид. А еще будет проще осознать, кто и в котором стеке у вас Senior, кто Middle, а кому необходимо освоить какие-то технологии, которые понадобятся ему в дальнейшем.
Если у сотрудника возникает вопросец, как вырасти до последующего грейда и получить заработную плату больше, матрица даст ответ. Вы просто поглядите, какие скиллы недостаточно у него развиты и поставите ему цель.
Как при помощи матрицы распределять ресурсы
Ситуация: ваш бизнес-заказчик открывает новое направление. Сейчас для вас необходимо стремительно приготовить инфраструктуру и нанять 2 новейших служащих. Это неувязка: поставить новичков в изолированную команду на изолированный модуль недозволено. Они не знают правила работы, не знакомы с инфраструктурой и не соображают ваш код-стайл. Быстрее всего, придется выделить 1-го разраба из работающей команды. Как это создать, не навредив налаженному процессу?
Сначала посреди собственных служащих вы находите пригодных людей. Далее необходимо решить, из какой команды забрать человека, чтоб это меньше всего стукнуло по его команде. А чтоб это создать, необходимо составить среднее распределение навыка по всем командам.
Тогда вы увидите, что забирать сотрудника из команды №4 недозволено – по ним это стукнет посильнее всего. А вот забрать из команды №3 можно – это несильно воздействует на средний уровень навыка, команда не так очень растеряет в качестве и скорости.
Матрица поможет и с Bus-фактором. Нередко в команде главные компетенции сосредоточены в руках одного-двух человек. Эти люди знают, как все устроено на проекте и где что лежит. Если они уйдут, то утащат весь багаж познаний с собой. Вернуть баланс будет трудно. Чтоб этого не вышло, при помощи матрицы можно найти и убрать узенькие места.
Допустим, для проекта важны 3 навыка: Angular, React и Vue. У вас 4 разраба, которые разбираются в этих темах на разном уровне. Матрица указывает, что Angular – ваше узенькое пространство.
Это означает, что для вас не весьма прибыльно вести разработку на Angular. Но если у вас уже есть код и составляющие, которые на нем разработаны, то стоит задуматься, как расширить эту экспертизу и кому передать познания. Матрица указывает, что поближе всего к этому разраб №4 – его и стоит научить.
Как сбалансировать способности в команде
Время от времени принципиально разобраться, как команда квалифицирована в отдельных вопросцах. Тут матрица тоже поможет. Для этого необходимо выстроить среднее распределение способностей снутри команды и поглядеть, какой экспертизы не хватает.
На диаграмме выше видно, что в команде плохо знают Angular. Если вы перебегайте с него на Vue, то это нестрашно. Но если на Angular разработан ваш core-функционал, то для вас очевидно пора наращивать компетенции в данной нам теме снутри команды.
Еще принципиально смотреть за балансом по грейдам. Если у вас много Junior-специалистов и всего один Senior, то крайнему скоро станет скучновато. Но когда напротив – много Senior-разработчиков и всего один Junior – тоже плохо. Наиболее бывалые не сумеют делегировать обыкновенные задачки и будут решить их сами. Перекосы по технологиям тоже мешают команде. Если один сотрудник отлично понимает MySQL, а иной – PostgreSQL, то это почва для конфликта. Оба сотрудника будут считать, что их инструмент более эффективен.
Чем полезна матрица компетенций
Подведем результат. Матрица компетенций поможет для вас в самых различных обстоятельствах, Пользуясь ей, вы можете:
- Надзирать уровень познаний в команде.
- Распределять ресурсы отлично и безболезненно для других установок.
- Мотивировать служащих и планировать их развитие (составлять личные планы развития, планировать KPI).
- Снижать опасности утраты познаний, если они сосредоточены у 1-го человека.
- Заложить базу для разработки грейдов либо валидировать их объективность и актуальность.
Всего один обычный инструмент может снять с тимлида большущее количество вопросцев. Советуем испытать.
P. S. А если вы понимаете подобные инструменты, которыми воспользовались и которые тоже проявили эффективность, поведайте о их в комментах.
Оригинал статьи на SEOnews