Контрол-фрик на пути к дзену: как научиться делегировать, не теряя эффективности

Любой управляющий хотя бы раз проходил через фазу полного контроля. Кажется, что без личного роли бизнес развалится, потому необходимо быть в курсе всех задач и отвечать на все сообщения одномоментно. И на старте это вправду помогает. Но с течением времени работа в таком режиме делает управляющего «бутылочным горлышком»: команда ожидает его решений, сроки затягиваются, а он сам живет в неизменной тревоге и движется к выгоранию.

В данной статье сказал, как прошел путь от контрол-фрика до управленца, который опирается на систему, делегирует задачки и при всем этом остается в тонусе. Мой опыт будет полезен тем, кто привык «тащить» бизнес на для себя и соображает, что так больше работать недозволено, но все еще опасается ослабить хватку.

Переосмысление подхода в управлении

1-ые 10 лет в управлении компанией у меня все строилось по обычный формуле: чем больше работаешь, тем больше фуррор. Этот подход закрепился в 3-х главных принципах:

• Постоянно на связи. Я часто инспектировал почту, чаты и мессенджеры, чтоб как можно резвее отвечать на хоть какое сообщение.

• Работа до исчерпания сил. Коммуникация и принятие решений растягивались практически на круглосуточный режим с перерывом лишь на сон.

• Полный контроль всех действий и решений. Практически неважно какая задачка проходила через меня – от больших проектов до офисных мелочей.

На уровне характеристик бизнес рос, команда увеличивалась, денежные результаты улучшались. Но неизменное напряжение привело к выгоранию, дилеммам со здоровьем и чувству, что работа теснит все другие сферы жизни.

Переломным моментом сделалось возникновение малыша. В которой-то момент я узрел, что прихожу домой вполне выжатым и сил на общение с семьей фактически не оставалось. Сделалось разумеется, если я желаю сохранить здоровье, проводить время с близкими и при всем этом оставаться действенным, подход к работе необходимо поменять.

Я детально проанализировал свое рабочее время и узрел критичную диспропорцию: около 80% энергии уходило на потакание тревоге и реакцию на хаос – нескончаемые проверки, излишние коммуникации, роль во всех дискуссиях. Только 20% усилий приходились на стратегически принципиальные задачки, которые реально влияют на развитие компании.

Если ранее я работал «топором» и решал максимум задач за счет приложения к ним максимума энергии и растраты максимума доступного времени, то на данный момент использую «скальпель» – точечное применение усилий там, где оно дает наибольший эффект.

Отсюда равномерно поменялись и управленческие принципы:

• «Будь постоянно на связи» перевоплотился в установку «будь на связи, но не очень нередко».

• «Работай до полного исчерпания сил» – в «работай много, но в разумных границах».

• «Контролируй, инспектируй, перепроверяй» – в «построй систему точечного контроля», где важны понятные процессы и контрольные точки, а не личное роль в каждой задачке.

Под эти принципы я стал выстраивать определенные инструменты, о которых расскажу далее.

Фокусировка

Представьте очередь из 20 каров, которые движутся по дороге. Это мои задачки на денек. В которой-то момент возникает срочная задачка и «опереждает» всех по обочине. Я переключаюсь на нее, решаю делему и лишь позже возвращаюсь к основному списку. Формально срочный вопросец закрыт резвее, но общий поток проседает, и заместо 20 задач до финиша доезжает 10.

Если всякий раз отдавать ценность хоть каким «срочным» запросам, плановые задачки повсевременно откладываются, а чувство хаоса и волнения вырастает. Потому для меня принципиально защищать главный поток работы и не позволять «обочине» становиться нормой.

Чтоб задерживать фокус, я сначала сделал три обычных шага:

1. Полный mute. В телефоне и мессенджерах у меня отключены звуки и всплывающие извещения. Ничто не обязано выдергивать из задачки, которой я занимаюсь на этот момент.
2. Никаких зрительных раздражителей. Я убрал счетчики непрочитанных писем и сообщений. Красноватые индикаторы лишь провоцируют «зайти на минутку» и опять переключиться.
3. Батчинг задач. Я группирую однотипные задачки и решаю их за один подход. К примеру, в течение денька мне необходимо просмотреть 10 резюме. Ранее я делал это по мере их поступления, другими словами 10 подходов по 5 минут, в сумме выходило около пятидесяти минут. На данный момент я собираю все резюме и просматриваю их за раз – на это уходит приблизительно 40 минут. 10 минут экономии на одной задачке в масштабе недельки преобразуются в часы, которые можно навести на наиболее принципиальные дела.

Личная система отслеживания задач в Gmail

Чтоб фокусировка работала не только лишь в теории, мне потребовался единый «центр управления» задачками. Для меня им стала рядовая почта Gmail. Я избрал самый обычный инструмент, в который могу стянуть все, что возникает в течение денька.

В почту попадают даже принципиальные сообщения из Telegram. Я пересылаю их себе. Если в общении всплывает задачка, я здесь же набрасываю письмо-напоминание. Появилась мысль – также фиксирую ее в письме. В итоге все оказывается в одном месте, а не размазано по чатам и заметкам.

Для удобства я поделил окно Gmail на четыре блока:

• «Starred». Это заметки и материалы, которые необходимы к определенным встречам. Я заблаговременно готовлю для себя такие письма и откладываю их на необходимое время. К примеру, перед собеседованием мне автоматом «прилетает» заметка с резюме кандидата и перечнем вопросцев.

• «Сейчас». Перечень задач, которые я реально планирую создать в текущий денек с учетом встреч и остальных обязанностей. Это не «все, что когда-нибудь нужно создать», а малый план на денек.

• «Неделька». Задачки, которые необходимо успеть в течение недельки, но не непременно сейчас.

• «Все другое». Все входящие письма и пересланные для себя напоминания по дефлоту попадают сюда.

Пример, как оформлены разделы в Gmail / Источник: AGIMA

В течение денька я работаю лишь с 2-мя верхними блоками – «Starred» и «Сейчас». Я специально не держу все входящее перед очами. Пару раз в денек я открываю «Все другое» и раскладываю задачки по полочкам:

• помечаю ярлычком «Сейчас», если желаю заняться сиим в наиблежайшие часы;

• отправляю в «Неделька», если задачка может подождать;

• ставлю пометку «Делегировано», если передал ее сотруднике и собираюсь позднее возвратиться к проверке результата;

• если все задачки из перечня «Сейчас» изготовлены, а время еще осталось, можно взять еще пару задач из перечня «Неделька».

Так почта преобразуется в рабочий инструмент. У меня есть один инбокс, структура и осознание, чем я занимаюсь на данный момент, что сделаю сейчас, а что – в течение недельки.

Наведение порядка в мессенджерах

Последующий источник хаоса – мессенджеры. Больше всего времени у меня отымал Telegram, потому я выстроил для него отдельные правила.

Во-1-х, у меня отключены все звуки и всплывающие извещения. Во-2-х, я развел рабочие и нерабочие потоки. Все личные и развлекательные чаты я убрал в отдельные папки, чтоб они не смешивались с рабочими диалогами.

Для работы я использую две главные папки:

• Папка Unread. Тут собираются все непрочитанные сообщения из рабочих чатов и диалогов. Telegram такое умеет. Я открываю эту папку пару раз в денек, просматриваю новейшие сообщения, стремительно решаю обыкновенные вопросцы и сортирую остальное. Что-то отправляю в «Saved messages», чтоб позже перенести важную заметку для себя в Gmail.

• «Диалоги». В эту папку я переношу те переписки, с которыми необходимо поработать прямо на данный момент. Пока вопросец не решен, диалог остается активным. Как задачка закрыта, я убираю его из папки.

Пример, как оформлены папки в Telegram / Источник: AGIMA

Выходит обычный цикл: временами проверить Unread, избрать принципиальные переписки, перенести их в «Диалоги», отработать и очистить папку. Последующая проверка – через пару часиков.

Минимизация коммуникаций

Последующий принцип – минимизация излишних коммуникаций. Ранее схема была таковой: работаю над задачей, возникает вопросец – сходу пишу сотруднике и жду ответа, параллельно отвлекая и себя, и его. На данный момент перед хоть каким сообщением я задаю для себя один вопросец: «Это вправду срочно?»

Если вопросец срочный, я пишу сходу и переношу диалог в папку «Диалоги», чтоб узреть ответ и продолжить работу по задачке. Если срочности нет, я добавляю этот вопросец в перечень «На побеседовать». Я пишу для себя письмо «Встреча с [имя коллеги]» и снутри держу список тем. К примеру:

• обсудить изменение в мотивации;

• уточнить статус по проекту;

• задать вопросец по определенному сотруднику;

• согласовать идею либо предложить совместное действие.

Раз в недельку у меня с главными людьми проходят постоянные встречи. На их мы поочередно проходим по списку и закрываем все вопросцы за один раз. Такие списки «На побеседовать» у меня есть для нескольких служащих, с которыми я работаю плотнее всего. Встречи стают наиболее содержательными, а количество единичных воззваний в течение денька приметно понижается.

OKR и KPI как подмена тотальному контролю

Инструмент, который помогает мне не «держать все в голове», – это системы целеполагания и контроля. Я использую и KPI, и OKR. У их различные задачки, но вкупе они разрешают созидать картину по бизнесу без неизменного роли в любом процессе.

KPI я применяю для операционного контура. На уровне департаментов есть набор главных метрик: рентабельность, загрузка, сроки, свойство. Команды часто отчитываются по сиим показателям и соображают, на что ориентироваться в каждодневной работе. Это держит фокус на операционной эффективности без моего неизменного вмешательства.

OKR я использую для стратегических и кросс-функциональных задач, где задействовано сходу несколько отделов и необходимо инспектировать новейшие догадки. По каждой главный цели мы формулируем измеримые результаты, а раз за месяц готовим открытый отчет для всей компании с цифрами, фактами, время от времени с видеообновлением по прогрессу.

В нашей компании есть чаты, в каких мы часто отчитываемся по OKR и KPI показателям / Источник: AGIMA

В итоге операционные цели двигаются в рамках KPI, стратегические – в рамках OKR. Моя задачка – задать правильные цели и настроить постоянный цикл отчетности, а не бегать меж командами и пробовать вручную надзирать каждое действие.

Работа над собой

Равномерно я добавил несколько метрик себе, чтоб определять эффективность внедренных конфигураций:

Количество проверок новейших сообщений. Всякий раз, когда инспектировал извещения, я отмечал это в таблице (что уже было трудозатратно, и из-за этого мне меньше хотелось излишний раз входить в телеграм и почту).

И если два года вспять я инспектировал извещения приблизительно 60 раз в денек, то спустя год это число сократилось до 20. На данный момент проверкой новейших сообщений я занимаюсь приблизительно 5 раз в денек, что сберегает около 3-х часов, которые можно предназначить осмысленной и полезной работе.

График проверки почты и телеграм за крайние два года / Источник: AGIMA

Рабочие часы. Я фиксирую, во сколько начинаю и заканчиваю работу, и стремлюсь к устойчивому формату, в каком восемь часов в денек – норма, а не исключение.

Уровень вялости. Это важнейшая метрика для меня. Вечерком отвечаю для себя на несколько обычных вопросцев о том, как я себя чувствую, и оцениваю вялость. Цель – приходить домой с достаточным ресурсом, чтоб играться с дочкой, а не попросту «дотянуть» до сна.

Такие обыкновенные замеры помогают не только лишь узреть реальное состояние дел, да и равномерно подстраивать систему работы под долгую дистанцию, а не под очередной «забег».

Принципиально осознавать, что все, о чем я сказал выше, – это мой набор инструментов. У всякого управляющего своя психика (Особая сторона жизнедеятельности животных и человека и их взаимодействия с окружающей средой), собственный уровень тревожности, собственный стиль управления. Кому-то подойдет таковая система полностью, кому-то лишь отдельные элементы. Эти подходы необходимо не копировать, а адаптировать под себя, под собственный темп, тип задач и контекст бизнеса.

В моем случае принципиальной частью конфигураций стала работа с психоаналитиком. Уже более одного года я хожу на сессии каждую недельку и считаю это весьма полезным. Я лучше понимаю свои реакции, нахожу новейшие методы быть продуктивнее и по-другому смотрю на обычные управленческие ситуации. Таковая работа помогает выйти из замкнутых циклов ошибок и узреть точки роста там, где ранее чудилось, что «так просто устроено».

Уверен, у всякого управляющего есть сокрытый потенциал. Вопросец в том, готовы ли вы с ним познакомиться и перестроить свою систему.

Оригинал статьи на SEOnews